propuesta de una contabilidad estrategica del capital intelectual

contabilidad detallada
numero de las especialidades de los trabajadores

capital humano capital estructural capital racional

Capital Intelectual

¿Como se contabiliza los intangibles en la nic 38?

Reconocimiento y valoración
18. El reconocimiento de una partida como activo intangible exige, para la entidad, demostrar que el elemento en cuestión cumple :

(a) la definición de activo intangible (véanse los párrafos 8 a 17); y
(b) los criterios para su reconocimiento (véanse los párrafos 21 a 23).

Este requerimiento se aplicará a los costes soportados inicialmente, para adquirir o generar internamente un activo intangible, y para aquéllos en los que se haya incurrido posteriormente para añadir, sustituir partes del mismo o realizar su mantenimiento.

21. Un activo intangible se reconocerá si, y sólo si:
(a) es probable que los beneficios económicos futuros que se han atribuido al mismo fluyan a la entidad; y
(b) el coste del activo puede ser valorado de forma fiable.

22. La entidad evaluará la probabilidad de obtener beneficios económicos futuros utilizando hipótesis razonables y fundadas, que representen las mejores estimaciones de la dirección respecto al conjunto de condiciones económicas que existirán durante la vida útil del activo.

23. La entidad utilizará su juicio para evaluar el grado de certidumbre asociado al flujo de beneficios económicos futuros que sea atribuible a la utilización del activo, a partir de la evidencia disponible en el momento del reconocimiento inicial, otorgando un peso mayor a la evidencia procedente de fuentes externas.

24. Un activo intangible se valorará inicialmente por su coste.

Adquisición independiente
25. Normalmente, el precio que paga la entidad para adquirir de forma independiente un activo intangible refleja las expectativas acerca de la probabilidad de que los beneficios económicos futuros incorporados al activo fluyan a la entidad. En otras palabras, el efecto de la probabilidad se refleja en el coste del activo. Por tanto, el criterio de la probabilidad como requisito para su reconocimiento, que figura en el apartado (a) del párrafo 21, se considerará siempre satisfecho en el caso de los activos intangibles adquiridos de forma independiente.

27. El coste de un activo intangible adquirido de forma independiente comprende:
(a) el precio de adquisición, incluidos los aranceles de importación y los impuestos no recuperables que recaigan sobre la adquisición, después de deducir los descuentos comerciales y las rebajas; y
(b) cualquier coste directamente atribuible a la preparación del activo para su uso previsto.

28. Son ejemplos de costes atribuibles directamente:
(a) los costes de las remuneraciones a los empleados (según se definen en la NIC 19 Retribuciones a los empleados), derivados directamente de poner el activo en sus condiciones de uso;
(b) honorarios profesionales surgidos directamente de poner el activo en sus condiciones de uso; y
(c) los costes de comprobación de que el activo funciona adecuadamente.

29. Ejemplos de desembolsos que no forman parte del coste de un activo intangible son:
(a) los costes de introducción de un nuevo producto o servicio (incluyendo los costes de actividades publicitarias y promocionales);
(b) los costes de apertura del negocio en una nueva localización o dirigirlo a un nuevo segmento de clientela (incluyendo los costes de formación del personal); y
(c) los costes de administración y otros costes indirectos generales.

30. El reconocimiento de los costes en el importe en libros de un activo intangible finalizará cuando el activo se encuentre en el lugar y condiciones necesarias para operar de la forma prevista por la dirección. Por ello, los costes soportados por la utilización o por la reprogramación del uso de un activo intangible no se incluirán en el importe en libros del activo. Por ejemplo, los siguientes costes no se incluirán en el importe en libros del activo intangible:
(a) costes soportados cuando el activo, capaz de operar de la forma prevista por la dirección, no ha comenzado a utilizarse; y
(b) pérdidas operativas iniciales, como las generadas mientras se desarrolla la demanda de los productos que se elaboran con el activo.

31. Algunas operaciones, si bien relacionadas con el desarrollo de un activo intangible, no son necesarias para ubicar al activo en las condiciones necesarias para que pueda operar de la forma prevista por la dirección. Estas operaciones accesorias pueden tener lugar antes o durante las actividades de desarrollo. Puesto que estas operaciones accesorias no son imprescindibles para que el activo pueda operar de la forma prevista por la dirección, los ingresos y gastos asociados a las mismas se reconocerán en el resultado del ejercicio, mediante su inclusión dentro de la clase apropiada de ingresos y gastos.

32. Si, en la adquisición de un activo intangible, se aplazase el pago por un periodo superior al normal en las transacciones a crédito, su coste será el precio equivalente al contado. La diferencia entre este importe y el total de pagos a efectuar se reconocerá como un gasto financiero, a lo largo del periodo del aplazamiento, a menos que se capitalicen, de acuerdo con el tratamiento de capitalización permitido en la NIC 23 Costes
Adquisición como parte de una combinación de negocios

33. Según lo establecido en la NIIF 3 Combinaciones de negocios, si se adquiere un activo intangible en una combinación de negocios, el coste del mismo será su valor razonable en la fecha de adquisición. El valor razonable de un activo intangible refleja las expectativas del mercado acerca de la probabilidad de que los beneficios económicos futuros incorporados al activo fluyan a la entidad. En otras palabras, el efecto de la probabilidad se refleja en la medición del valor razonable del activo intangible. Por tanto, el criterio de la probabilidad como requisito para su reconocimiento, que figura en el apartado (a) del párrafo 21, se considerará siempre satisfecho en el caso de activos intangibles adquiridos en las combinaciones de negocios.

34. Por ello, de acuerdo con esta Norma y con la NIIF 3, una entidad adquirente reconocerá en la

fecha de adquisición, de forma independiente del fondo de comercio, un activo intangible de la entidad adquirida siempre que el valor razonable del activo en cuestión pueda ser valorado de forma fiable, independientemente de que el activo haya sido reconocido por la adquirida antes de la combinación de negocios. Esto significa que la adquirente reconocerá como un activo, independiente del fondo de comercio, un proyecto de investigación y desarrollo, que la entidad adquirida tenga en proceso, si el proyecto satisface la definición de activo intangible y su valor razonable puede determinarse con fiabilidad. Un proyecto de investigación y desarrollo que la entidad adquirida tenga en proceso, cumplirá con la definición de activo intangible cuando:
(a) cumpla la definición de activo; y
(b) sea identificable, es decir, sea separable o surja de derechos contractuales o de otros derechos de tipo legal.
Determinación del valor razonable de un activo intangible adquirido en una combinación de negocios

35. El valor razonable de los activos intangibles adquiridos en combinaciones de negocios, normalmente puede medirse con suficiente fiabilidad, para ser reconocidos de forma independiente del fondo de comercio. Cuando, a consecuencia de las estimaciones empleadas para medir el valor razonable de un activo intangible, exista un rango de posibles valores con diferentes probabilidades, esa incertidumbre, se tendrá en cuenta en la determinación del valor razonable del activo, en vez de ser indicativo de la incapacidad para determinar el valor razonable de forma fiable. Si un activo intangible adquirido en una combinación de negocios tiene una vida útil finita, existe una presunción refutable de que su valor razonable puede medirse con fiabilidad.

36. Un activo intangible adquirido en una combinación de negocios podría ser independiente,

pero sólo si se le considera junto con otro activo material o intangible asociado al mismo. Por ejemplo, es posible que el título con el que se publica una revista no pudiera ser capaz de ser vendido de forma separada de la base de datos asociada de suscriptores, o una marca para agua natural de manantial podría estar asociada con un manantial concreto y podría no ser vendida independientemente del mismo. En tales casos, el adquirente reconocerá el grupo de activos como un único activo, independientemente del fondo de comercio, si los valores razonables de los activos del grupo no se pueden medir de forma fiable.

37. Un caso similar es el de los términos “marca” y “nombre comercial”, que son a menudo empleados como sinónimos de marca registrada y otro tipo de marcas. Sin embargo, los primeros son términos comerciales generales, normalmente usados para hacer referencia a un grupo de activos complementarios como una marca registrada (o marca de servicios) junto a un nombre comercial, fórmulas, componentes y experiencia tecnológica asociados a dicha marca. La entidad adquirente reconocerá como un activo individual un grupo de activos intangibles complementarios, entre los que se incluya una marca, siempre que los valores razonables individuales de los activos complementarios no se puedan medir con fiabilidad. Si los valores razonables de los activos complementarios se pudieran medir con fiabilidad, la adquirente podrá reconocerlos como un activo individual suponiendo que los activos individuales tengan vidas útiles

38. Las únicas circunstancias en las que podría no ser posible medir de forma fiable el valor razonable de un activo intangible adquirido en una combinación de negocios se darán cuando el activo intangible surja de derechos legales o contractuales y además:
(a) no sea separable; o
(b) sea separable, pero no exista un historial o evidencia de transacciones de intercambio para el mismo activo u otros similares, y la estimación del valor razonable dependa de variables no se pueden medir.

39. Los precios de cotización en un mercado activo proporcionan la estimación más fiable del valor razonable para un activo intangible (véase también el párrafo 78). El precio adecuado de mercado es habitualmente el precio comprador (esto es, el precio de oferta u ofrecido por el comprador). Si los precios de oferta no estuviesen disponibles, el precio de la transacción similar más reciente puede suministrar una base para estimar el valor razonable, suponiendo que no haya tenido lugar un cambio significativo en las circunstancias económicas entre la fecha de la transacción y la fecha de estimación del valor razonable del activo.

40. Si no existe un mercado activo para un activo intangible, su valor razonable será el importe que la entidad habría pagado por el activo, en la fecha de adquisición, en una transacción entre un comprador y un vendedor interesados y debidamente informados, que se realice en condiciones de independencia mutua, teniendo en cuenta la mejor información disponible. Para determinar este importe, la entidad considerará las transacciones recientes con activos similares.

41. Las entidades que habitualmente se ven involucradas en la compra y venta de activos intangibles de naturaleza singular, pueden haber desarrollado técnicas para la estimación indirecta de sus valores razonables. Estas técnicas pueden emplearse para la valoración inicial de un activo intangible adquirido en una combinación de negocios, si su objetivo es estimar el valor razonable y si reflejan las transacciones y prácticas corrientes en el sector al que pertenece dicho activo. Estas técnicas incluyen, cuando sea adecuado:
(a) la aplicación de múltiplos, que reflejen las transacciones actuales del mercado, a indicadores relacionados con la rentabilidad del activo (como ingresos ordinarios, cuotas de mercado y margen operativo), o a la corriente de derechos que podrían obtenerse por conceder la licencia de explotación del activo a un tercero, en una transacción realizada en condiciones de independencia mutua (como se hace en el método denominado “compensación por la percepción de derechos por licencia o uso”); o
(b) descontando los flujos de efectivos futuros estimados del activo.

Vida Útil

88. La entidad valorará si la vida útil de un activo intangible es finita o indefinida y, si es finita, evaluará la duración o el número de unidades productivas u otras similares que constituyan su vida útil. La entidad considerará que un activo intangible tiene una vida útil indefinida cuando, sobre la base de un análisis de todos los factores relevantes, no exista un límite previsible al periodo a lo largo del cual el activo se espera que el activo genere entradas de flujos netos de efectivo para la entidad.

89. La contabilización de un activo intangible se basa en su vida útil. Un activo intangible con una vida útil finita se amortiza (véase los párrafos 97 a 106), mientras que un activo intangible con una vida útil indefinida no se amortiza (véanse los párrafos 107 a 110). Los ejemplos ilustrativos que acompañan a esta Norma ilustran la determinación de la vida útil para diferentes activos intangibles, y la posterior contabilización de dichos activos sobre la base de las determinaciones de la vida útil.

90. Para determinar la vida útil de un activo intangible, es preciso considerar muchos factores, entre los que figuran:
(a) la utilización esperada del activo por parte de la entidad, así como si el elemento podría ser gestionado de forma eficiente por otro equipo directivo distinto;
(b) los ciclos típicos de vida del producto, así como la información pública disponible sobre estimaciones de la vida útil, para tipos similares de activos que tengan una utilización parecida;
(c) la incidencia de la obsolescencia técnica, tecnológica, comercial o de otro tipo;
(d) la estabilidad de la industria en la que opere el activo, así como los cambios en la demanda de mercado para los productos o servicios fabricados con el activo en cuestión;
(e) las actuaciones esperadas de los competidores, ya sean actuales o potenciales;
(f) el nivel de los desembolsos por mantenimiento necesarios para conseguir los beneficios económicos esperados del activo, así como la capacidad y voluntad de la entidad para alcanzar ese nivel;
(g) el periodo en que se controle el activo, si estuviera limitado, así como los límites, ya sean legales o de otro tipo, sobre el uso del elemento, tales como las fechas de caducidad de los arrendamientos relacionados con él; y
(h) si la vida útil del activo depende de las vidas útiles de otros activos poseídos por la entidad.

91. El término “indefinido” no significa “infinito”. La vida útil de un activo intangible refleja sólo el nivel de los desembolsos para mantenimiento futuros necesarios para preservar el activo en su nivel normal de rendimiento, valorado en la fecha en la que se estima la vida útil del activo, así como la capacidad de la entidad y su intención de alcanzar dicho nivel. La conclusión de que la vida útil de un activo intangible es indefinida, no debe depender del exceso de los desembolsos futuros planeados sobre los inicialmente requeridos para mantener el activo a ese nivel de rendimiento.

92. Dada la experiencia actual de cambios rápidos en la tecnología, los programas informáticos así como otros activos intangibles estarán sometidos a una rápida obsolescencia tecnológica. Por tanto, es probable que su vida útil sea corta.
93. La vida útil de un activo intangible puede ser muy larga, o incluso indefinida. La incertidumbre existente justifica una estimación prudente de la vida útil del activo intangible, aunque no justifica la elección de un periodo de amortización que sea tan corto que resulte irreal.

94. La vida útil de un activo intangible que surja de un contrato o de otros derechos legales no excederá el periodo del contrato o de los citados derechos legales, pero puede ser inferior, dependiendo del periodo a lo largo del cual la entidad espera utilizar el activo. Si el contrato u otros derechos legales se han fijado durante un plazo limitado que puede ser renovado, la vida útil del activo intangible incluirá el periodo de renovación sólo si existe evidencia que soporte la renovación por la entidad sin un coste significativo.

95. Pueden existir factores económicos y legales que ejerzan influencia sobre la vida útil de un activo intangible. Los factores económicos determinarán el periodo a lo largo del cual se recibirán los beneficios económicos futuros. Los factores legales pueden restringir el intervalo de tiempo en el que la entidad controlará el acceso a estos beneficios. La vida útil será el periodo más corto de los determinados por estos factores.

96. La existencia de los siguientes factores, entre otros, indicarán que la renovación de los derechos legales es prácticamente segura, sin incurrir en un coste significativo:
(a) Existe evidencia, posiblemente basada en la experiencia, de que se renovarán los derechos contractuales u otros derechos legales. Si la renovación es contingente porque precise del consentimiento de un tercero, es necesario contar con la evidencia de que el tercero accederá;
(b) Existe evidencia de que las condiciones necesarias para obtener la renovación serán satisfechas; y
(c) El coste de renovación para la entidad no es significativo en comparación con los beneficios económicos futuros que se espera que fluyan a la entidad a causa de la renovación
Si el coste de la renovación es significativo en comparación con los beneficios económicos futuros que se espera que fluyan a la entidad a raíz de la renovación, los costes de “renovación” representarán, en el fondo, el coste de adquisición de un nuevo activo intangible en la fecha de renovación.
Activos intangibles con vidas útiles finitas
Periodo y método de amortización

97. El importe amortizable de un activo intangible con una vida útil finita, se distribuirá sobre una base sistemática a lo largo de su vida útil. La amortización comenzará cuando el activo esté disponible para su utilización, es decir, cuando se encuentre en la ubicación y condiciones necesarias para que pueda operar de la forma prevista por la dirección. La amortización cesará en la fecha más temprana entre aquélla en que el activo se clasifique como mantenido para la venta (o se incluya en un grupo enajenable de elementos que se clasifique como disponible para la venta) de acuerdo con la NIIF 5 Activos no corrientes mantenidos para la venta y actividades interrumpidas, y la fecha en que el activo sea dado de baja en cuentas. El método de amortización utilizado reflejará el patrón de consumo esperado, por parte de la entidad, de los beneficios económicos futuros derivados del activo. Si este patrón no pudiera ser determinado de forma fiable, se adoptará el método lineal de amortización. El cargo por amortización de cada período se reconocerá en el resultado del ejercicio, a menos que otra Norma permita o exija que dicho importe se incluya en el importe en libros de otro activo.

98. Pueden utilizarse diferentes métodos para distribuir el importe amortizable de un activo, de forma sistemática, a lo largo de su vida útil. Entre dichos métodos se encuentran el de amortización lineal, el de porcentaje constante sobre importe en libros o el de las unidades producidas. El método utilizado para cada activo se seleccionará a partir del patrón esperado de consumo de los beneficios económicos futuros esperados y se aplicará de forma uniforme en cada ejercicio, salvo que se produzca un cambio en los patrones esperados de consumo de dichos beneficios económicos futuros derivados del activo. En raras ocasiones, o quizá en ninguna, existirá una evidencia suficiente para apoyar un método de amortización que produzca, en los activos intangibles con una vida útil finita, una amortización acumulada menor que la obtenida al utilizar el método de amortización lineal.

99. Normalmente, la amortización se reconocerá en el resultado del ejercicio. No obstante, en ocasiones, los beneficios económicos futuros incorporados a un activo se absorben dentro de la entidad, en la producción de otros activos. En estos casos, el cargo por amortización formará parte del coste de esos otros activos y se incluirá en su importe en libros. Por ejemplo, la amortización de los activos intangibles utilizados en el proceso de producción se incorporará al importe en libros de las existencias (véase la NIC 2, Existencias).

Valor residual

100. Se supondrá que el valor residual de un activo intangible es nulo a menos que:
(a) exista un compromiso, por parte de un tercero, para comprar el activo al final de su vida útil; o que
(b) exista un mercado activo para el activo intangible, y además:
(i) pueda determinarse el valor residual con referencia a este mercado; y
(ii) sea probable que ese mercado subsista al final de la vida útil del mismo.

101. El importe amortizable de un activo con vida útil finita se determinará después de deducir su valor residual. Un valor residual distinto de cero implica que la entidad espera vender el activo intangible antes de que termine su vida económica.

102. La estimación del valor residual de un activo se basa en el importe recuperable a través de la enajenación o disposición por otra vía, utilizando los precios existentes en la fecha de la estimación de la venta para un activo similar que haya alcanzado el término de su vida útil y haya operado en condiciones similares a aquellas en las que el activo se utilizará. El valor residual se revisará al término de cada ejercicio anual. Un cambio en el valor residual del activo se contabilizará como un cambio en una estimación, de acuerdo con la NIC 8 Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores.

103. El valor residual de un activo intangible podría aumentar hasta un importe igual o mayor que el importe en libros del activo. En ese caso, el cargo por amortización del activo será nulo, a menos y hasta que, su valor residual disminuya posteriormente hasta un importe inferior al importe en libros del activo.
Activos intangibles con vidas útiles indefinidas

107. Los activos intangibles con una vida útil indefinida no se amortizarán.

108. Según la NIC 36 Deterioro del valor de los activos, la entidad comprobará si un activo intangible con una vida útil indefinida ha experimentado una pérdida por deterioro del valor comparando su importe recuperable con su importe en libros
(a) anualmente, y
(b) en cualquier momento en el que exista un indicio de que el activo puede haber deteriorado su valor.
Revisión de la evaluación de la vida útil

109. La vida útil de un activo intangible que no está siendo amortizado se revisará cada ejercicio para determinar si existen hechos y circunstancias que permitan seguir manteniendo una vida útil indefinida para ese activo. Si no existen esas circunstancias, el cambio en la vida útil de indefinida a finita se contabilizará como un cambio en una estimación contable, de acuerdo con la NIC 8 Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores.

110. con arreglo a la NIC 36, reconsiderar la vida útil de un activo intangible como finita, en lugar de como indefinida, es un indicio de que el activo puede haber visto deteriorado su valor. Como consecuencia, la entidad comprobará si el valor del activo se ha deteriorado, comparando su importe recuperable, determinado de acuerdo con la NIC 36, con su importe en libros, y reconociendo cualquier exceso del importe en libros sobre el importe recuperable como una pérdida por deterioro del valor.
Recuperación del importe en libros - pérdidas por deterioro del valor

111. Para determinar si se ha deteriorado el valor de los activos intangibles, la entidad aplicará la NIC 36 Deterioro del valor de los activos. En dicha Norma se explica cuándo y cómo ha de proceder la entidad para revisar el importe en libros de sus activos, y también cómo ha de determinar el importe recuperable de un determinado activo, para reconocer o revertir una pérdida por deterioro en su valor.
Retiros y enajenaciones de activos intangibles

112. Un activo intangible se dará de baja en cuentas:
(a) por su enajenación o disposición por otra vía; o
(b) cuando no se espere obtener beneficios económicos futuros por su utilización, enajenación o disposición por otra vía.

113. La pérdida o ganancia surgida al dar de baja un activo intangible se determinará como la diferencia entre el importe neto obtenido por su enajenación o disposición por otra vía, y el importe en libros del activo. Se reconocerá en el resultado del ejercicio cuando la partida sea dada de baja en cuentas (a menos que la NIC 17 Arrendamientos establezca otra cosa, en caso de una venta con arrendamiento posterior). Las ganancias no se clasificarán como ingresos ordinarios.

114. La enajenación o disposición por otra vía de un activo intangible puede llevarse a cabo de diversas maneras (por ejemplo mediante una venta, realizando sobre la misma un contrato de arrendamiento financiero, o por donación). Para determinar la fecha de la enajenación o disposición por otra vía del activo, la entidad aplicará los criterios establecidos en la NIC 18 Ingresos ordinarios, para el reconocimiento de ingresos ordinarios por venta de bienes. Se aplicará la NIC 17 en caso de que la disposición del activo consista en una venta con arrendamiento posterior.

115. Si, de acuerdo con el criterio de reconocimiento del párrafo 21, la entidad reconociera dentro del importe en libros de un activo el coste de derivado de la sustitución de parte del activo intangible, dará de baja el importe en libros de la parte sustituida. Si no fuera practicable para la entidad la determinación del importe en libros de la parte sustituida, podrá utilizar el coste de la sustitución como indicativo de cuál podría ser el coste de la parte sustituida, en la fecha en la que fue adquirido o generado internamente.

116. La contrapartida a cobrar por la enajenación o disposición por otra vía de un activo intangible se reconocerá inicialmente por su valor razonable. Si se aplazase el pago a recibir por el activo intangible, la contrapartida recibida se reconocerá inicialmente al precio equivalente de contado. La diferencia entre el importe nominal de la contrapartida y el precio equivalente de contado se reconocerá como un ingreso ordinario por intereses, de acuerdo con la NIC 18, de forma que refleje el rendimiento efectivo derivado de la cuenta por cobrar.

117. La amortización de un activo intangible con una vida útil finita no cesará cuando el activo intangible esté sin utilizar, a menos que se encuentre amortizado por completo o haya sido clasificado como mantenido para la venta (o incluido en un grupo enajenable de elementos clasificado como mantenido para la venta), de acuerdo con la NIIF 5.

Información a revelar De tipo general

118. La entidad revelará la siguiente información para cada una de las clases de activos intangibles, distinguiendo entre los activos que se hayan generado internamente y los demás:
(a) si las vidas útiles son indefinidas o finitas y, en este caso, las vidas útiles o los porcentajes de amortización utilizados;
(b) los métodos de amortización utilizados para los activos intangibles con vidas útiles finitas;
(c) el importe en libros bruto y la amortización acumulada (junto con el importe acumulado de las pérdidas por deterioro del valor), tanto al principio como al final de cada ejercicio;
(d) la partida o partidas, de la cuenta de resultados, en las que está incluida la amortización de los activos intangibles;
(e) la conciliación entre los valores en libros al principio y al final del ejercicio, mostrando:
(i) los incrementos, con indicación separada de los que procedan de desarrollos internos, aquéllos adquiridos por separado y los adquiridos en combinaciones de negocios;

¿Como construir una contabilidad estrategica del capital intelectual , vinculada a la contabilidad tradicional?

capital estructural e el capital q tiene la empresa

Estructura de un Balance

http://www.operacionsonrisacolombia.org.co/BALANCE%20GENERAL%202004%202005.htm
http://www.aulafacil.com/Anabala/Lecc-1.htm
http://www.gerencie.com/balance-general.html
http://html.rincondelvago.com/balance-general.html
http://www.doingbusiness2007.gob.mx/uploadtests/2223.59.59.24.D-1%20Balance%20General.doc

normativa:

http://www.contadorauditor.com/chile/component/option,com_idoblog/Itemid,2/id,12/task,viewpost/
http://www.profesores.ucv.cl/yreyes/controlgestion/que%20es%20empresa.ppt

NIC 38
http://www.sofofa.cl/MercadoValores/IFRS/Proyecto_32.pdf


LOS ACTIVOS INTANGIBLES: PRESENTACIÓN DE ALGUNOS MODELOS DESARROLLADOS
http://www.face.ubiobio.cl/webfile/media/42/documentos/contabilidad.pdf


INTANGIBLES EN CHILE: ESTUDIO DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS CONTABLES NACIONALES SOBRE EL TRATAMIENTO NORMATIVO DE LOS INTANGIBLES EN CHILE
http://www.capic.cl/capic/media/ART2Pizarro.pdf


BALANCE GENERAL MICROSOFT
http://translate.google.cl/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://finance.yahoo.com/q/bs%3Fs%3DMSFT&prev=/search%3Fq%3Dbalance%2Bgeneral%2Bde%2Bmicrosoft%26hl%3Des&ei=GlkxSqvnMpKalAfxheiABg&sa=X&oi=clir_result&ct=translated_title_link&resnum=11

Segunda Prueba Solemne

1.- Importancia de la gestión del conocimiento, para nuestro curso empresa y sociedad del conocimiento.

La gestión del conocimiento para nuestra empresa es fundamental, puesto que esta práctica nos llevaría a alcanzar buenos resultados en el cumplimiento de objetivos y metas. Además este es un proceso a través del cual la organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en el conocimiento, lo que implica que los trabajadores puedan compartir sus conocimientos y así desarrollar nuevas formas de hacer las cosas, su personalidad, sus competencias y habilidades lo que entregaría significativamente una ventaja competitiva para la empresa. El capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de activos intangibles. Es por esto que es un instrumento básico para la gestión empresarial. Es el proceso constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el conocimiento y la experiencia del negocio, Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas. Es por esta razón que es necesario comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la organización y aprovechar sus conocimientos de modo que estén en condiciones de enfrentar desde los problemas más simples hasta los más complejos.


Los Objetivos de la Gestión del Conocimiento
Incrementar las oportunidades de negocio.
Aumentar la comunicación.
Aumentar la competitividad presente y futura.
Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado.
Elevar el rendimiento
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
Reducir los costos asociados a la repetición de errores.



Propósito principal de la Gestión del Conocimiento
Es traducir el conocimiento en acción y este en resultados.
Aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer comprender que atraer a personal calificado hará sobrevivir la empresa ante la competencia.
El período de vida del conocimiento es cada vez más corto.
Las telecomunicaciones e Internet aminoran el tiempo y las distancias geográficas.
La fabricación de productos y prestaciones de servicios son cada vez más sofisticados, por lo que, contienen un valioso conocimiento, no sólo en cualidad, sino también en cantidad.
Herramientas para la Gestión del Conocimiento
Las herramientas sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva
Bibliotecas digitales
Bases de datos
Sistemas de expertos. (bases de conocimiento están relacionadas con la inteligencia artificial.
Bases documentales
Software
Sistema ERP.(Informáticas)
Call Center.(Comunicación)
Opciones de Internet, intranet y extranet.
Herramientas especialmente diseñadas para este propósito.
Mapas conceptuales.
Agentes inteligentes CRM o gerencia de las relaciones con el cliente.
El desarrollo tecnológico y la utilización de Internet han transformado la economía y la sociedad y los sistemas tienden a la utilización de la tecnología Web, integrándose en una cadena de valor del conocimiento o de los intangibles, nada más lógico que explotemos ésta posibilidad para organizar y estructurar el conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementación de una nueva cultura organizacional y lograr la creación de la Sociedad del Conocimiento.
Fuentes del conocimiento
Capacitación: Es el conocimiento básico que una persona posee para desempeñar con decisión el cargo que ostenta.
Recursos: Es el conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarrollo de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las herramientas.
Procesos: Es el conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin preestablecido.
Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la “experiencia”.
Información: Es el conocimiento que se halla dentro de los libros, manuales, todos aquellos medios audiovisuales y al alcance de las personas.
Talento humano: Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus estudios, y que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la compañía contrata cada empleado.
Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que tienen las personas de innovar o mejorar.
Claves para el éxito de un programa de gestión del conocimiento
Las acciones para desarrollar la gestión del conocimiento deben corresponderse con la estrategia de la compañía.
Realizar un estudio de las actividades de la empresa para concentrar los esfuerzos en las que generan ventajas competitivas.
Transformar el conocimiento implícito en explícito.
Asegurar que la recogida, almacenamiento y recuperación del conocimiento, es realmente la que produce un aumento de valor en la empresa.
Asegurarse de que la herramienta escogida para el almacenamiento y recuperación es la más cercana a la ideal.
Transmitir el conocimiento recolectado a toda la organización.
La gerencia debe estar en disposición de apoyar las iniciativas que se desarrollen como resultado del proceso.
La existencia de una cultura favorable y compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto.
La implantación de un sistema de gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella.
Prácticas de motivación: el conocimiento es personal, por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.
Ventajas resultantes en la aplicación de la Gestión del Conocimiento:
· El encuentro de una diferenciación estratégica.
· Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio actitudinal en la cultura organizacional.
· Mejorar la comunicación.
· Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente.
· Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
· Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
· Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.
Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creación y Gestión del Conocimiento

Ausencia de objetivos: La escasa claridad de de los objetivos éstos es un impedimento para el éxito de nuestro proyecto. Muchas organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un fin en sí mismo, cuando en realidad la GC no es más que un medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos detectados en la organización.

Falta de planificación: La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificación de las pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de la organización.

Responsabilidad difusa: Las iniciativas en GC pueden verse abocadas al fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia de un equipo de GC dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la evaluación del proceso de GC.

Contextualización: Los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben diseñarse en función de las características de la organización (valores y objetivos, estructura, sistema relacional y funciones organizativas).

Confusión conceptual: Muchas organizaciones tienden a confundir la gestión de la información con la gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por ejemplo: intranets) potencialmente válida para procesos de GC, como simples almacenes de documentos de la organización.

2.- Cómo funcionaría una consultora en organización y auditoria en la sociedad del conocimiento:

Nuestra empresa consultora de auditoria para que funcione correctamente tendría que desarrollar de forma excelente las diferentes áreas de la organización la cual permitiría que la empresa tenga éxito en el mercado donde nos ubicamos.

Las siguientes áreas a desarrollar son:

· área de gestión de clientes.
· área de inteligencia competitiva.
· área de intranet corporativa.
· área de investigación y desarrollo.
· área de desarrollo organizacional y recursos humanos.
· área de planificación estratégica.
· área de auditoria estratégica.


Area de Gestión de Clientes

CRM es el conjunto de estrategias de negocio, marketiny comunicacion e infraestructuras tecnológicas, que permiten a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además un cambio en los procesos de la empresa e involucrar a todos los empleados de la empresa para que esta estrategia tenga éxito.
Herramientas para la Gestión de Clientes
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes. Una de estas herramientas es el internet ha sido la teconologia que más impacto ha tenido sobre la gestión de clientes , contribuyendo una importante disminución de los costos de interaccion teniendo mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación, así como también una mejora en la atencion al cliente al tener un funcionamiento de 24 hrs., los 365 días del año y proporcionando a la vez la capacidad de comunicarse con cualquier sitio desde cualquier lugar, mejorando de esta manera los procesos comerciales.
objetivos de la Gestión de Clientes
CRM tiene como objetivo atraer y retener a los clientes de manera más exitosa ayudado por las tecnologias de la informacion, la cual consiste construir una relación duradera con los clientes, mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Consiguiendo que los clientes sean fieles a la empresa lo cual supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
Permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con la competencia.

Beneficios que aporta la Gestión de Clientes (CRM)
Para las organizaciones empresariales se enmarcan principalmente en el área de marketing y comercial, repercutiendo, en el resto de áreas de la empresa.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de CRM en una organización empresarial son muy importantes, aunque lo primero que hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar preparada para albergar este proceso de cambio que supone la implementación de la herramienta. Si no es así, tanto la empresa como su cliente se verán involucrados en una situación incómoda.

· Visión clara de los clientes, centralizando toda la información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.
· Historial de contactos con los clientes, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.
· Visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la organización, conociendo sus probabilidades de éxito, tiempo aproximado de cierre e importe.
· Introducción de los pedidos automáticamente por parte de los vendedores, a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.
· Correcta gestión de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento automático, simplificando así el proceso.
· Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.
· Conocimiento de la eficacia y eficiencia de las ventas por zonas, productos y comerciales.
Ventajas y desventajas del CRM
La principal ventaja que trae aparejada la implementación de la Gestión de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la información que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando así el grado de satisfacción y optimizando su ciclo de vida.
Otras ventajas que trae acompañada es la implementación del CRM son el aumento de las ventas y la reducción del ciclo de venta. Las desventajas están relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM, tanto en términos de recursos económicos como así también humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la información dada la resistencia de algunos sectores a compartirla y también al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.
Las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información y hace difícil la aparición de problemas para compartirla.
El hecho de manejar una baja cantidad de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el Access.
Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamaño es la falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de los empleados.



Implementación del CRM
Para implementar CRM en una empresa se deben seguir los siguientes pasos
· Análisis
· Diseño
· Estrategia de implementación
· Puesta en marcha

El primer paso es el de análisis en el que se debe incluir un estudio de la situación actual de la relación con los clientes, la competencia, la situación de la industria y la relación con los proveedores.
En la etapa de diseño es muy importante tener en cuenta que si tenemos éxito en la implementación del CRM el resultado será el crecimiento de la empresa por lo que tenemos que hacer una planificación del mismo. También nos encargaremos de diseñar: el método a utilizar para obtener información de los clientes; la forma de intercambiar información entre los distintos sectores de la empresa; la plataforma tecnológica.
Cuando hablamos de estrategia de implementación nos referimos a que aplicar CRM no se trata de instalar un software y esperar los resultados sino que se trata de un cambio total de la filosofía de la empresa que a partir de ese momento debe estar en su conjunto centrada en lograr satisfacer al cliente, por lo que se debe capacitar a todo el personal y hacerles saber la importancia que tiene que todos los departamentos estén integrados y orientados a la atención del mismo.
Cuando la implementación se realizara en una PYME o microempresa algunos de los puntos antes citados pueden quedar excluidos y otros adquirir una mayor importancia. Un punto que debe ser muy tenido en cuenta en la aplicación de la gestión de las relaciones con los clientes en empresas de este tamaño es el de la capacitación del personal, ya que muchas veces estos no están no asimilan en la visión de la compañía.
En las empresas más pequeñas la plataforma tecnológica suele no ser un gran problema, dado que muchas veces la información se puede manejar desde una sola computadora
Otro punto al que se le debe prestar más atención de la que se acostumbra en las pequeñas empresas es el seguimiento de los cambios en el mercado y las preferencias del cliente.
Una vez que se cumplieron todos los pasos anteriores la empresa puede empezar a operar con su nueva filosofía pero siempre controlando y monitoreando de cerca para poder reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y solucionar los errores que puedan surgir

Area de Inteligencia Competitiva
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo.
Esta es una actividad de suma importancia porque ayuda a las empresas a entender mejor como funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.
Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y debilidades
La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier organización.
Objetivos de la Inteligencia Competitiva
Su objetivo es definir como vamos a descubrir, extraer y agregar la información a los recursos internos y externos para que puedan ser accesibles a toda la organización, ya sea detectando las señales de cambio, analizando las tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc de modo que el escenario competitivo esté siempre actualizado.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva
· Detectar amenazas competitivas
· Eliminar o disminuir sorpresas
· Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
· Encontrar nuevas oportunidades
La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de la industria. La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.
Personas que practican la inteligencia competitiva
Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, especialistas en información y académicos.
Fases de la Inteligencia Competitiva
La IC puede tener aplicaciones muy amplias en las organizaciones empezando desde el área corporativa, pasando por las diferentes unidades de negocio y terminando en los sectores funcionales. Desde la perspectiva estratégica, algunas actividades contempladas por la IC son:

· Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores actuales y potenciales y estudiar posibles acciones futuras.
· Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un área especifica de negocio.
· Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las tecnologías (Vigilancia Tecnológica), la legislación y todos los elementos correlacionados.

La IC también contempla todas aquellas actividades de tipo táctico participando en la definición de los nuevos precios y promociones de productos, la imputación de crédito y riesgo sobre los clientes, la ingeniería revertida, la participación en ferias, etc. No obstante, la IC puede ser aplicada a la pequeña y medianas empresa con formulas creativas y sencillas.


Beneficios asociados a la implantación de un programa de IC

Pueden ser clasificados en dos grupos:

· Reducir el riesgo del posible fracaso de un proyecto, como por ejemplo: el desarrollo de un nuevo producto, una adquisición, una alianza o una fusión o la penetración en un nuevo país mejorar la posición competitiva de la empresa frente a la competencia.
· Protección de la información.
La gestión de la inteligencia competitiva en grandes y medianas empresas puede realizarse de manera muy distinta (centralizada o descentralizada, global o especializada en un departamento, continua o puntual, formal o informal), depende de su cultura y del sector. Normalmente, para poder alcanzar el máximo de los beneficios y la participación de toda la organización en el programa de la IC, se tiene que considerar que la empresa tendra que proponer el desarrollo de las actividades de IC.

El desarrollo del programa se realizará a través de un crecimiento programado y dividido en diferentes fases y que dará origen a una unidad de IC. La mayoría de las empresas, poseen programas de IC concentrados en actividades especializadas y pertinentes a una sola área funcional como la comercial, la tecnológica y la económico/financiero.

La inteligencia está extendida por toda la organización y cada fragmento disperso puede contribuir en cada departamento a "confeccionar" el cuadro completo.


Area de Intranet Corporativa
La Intranet, que quiere decir red interna, su principal utilización es en el ambiente de los negocios y también, a veces, en el académico. Ya que la Intranet, entrega un especio común, para el desarrollo de estrategias, información, memorandos, entre otras aplicabilidades, las cuales son utilizadas por toda la empresa u establecimiento educativo.
Cualquier Intranet, lleva consigo, distintos niveles de seguridad, según el usuario. Estos niveles de seguridad, son asignados, según el puesto dentro de la organización, del usuario. También existen niveles compartidos por todos. Ahora, los niveles básicos de seguridad, impiden la utilización de la Intranet, por parte de personas externas a la empresa o establecimiento educativo.
Es utilizada en casi todos los departamentos de una organización y también como una potente herramienta de entrenamiento y de inducción para los nuevos empleados, también, es un medio amistoso y agradable, de poder tener disponibilidad permanente de información, entrenamiento y otros elementos. Esta actividad, generalmente, la lleva a cabo, el departamento de Recursos Humanos o el de Comunicación Corporativa.
Además la intranet reduce gastos corporativos, puesto que ya no hay que realizar gran parte del papeleo y se reducen los tiempos de envío, además es una manera moderna y segura de manejar la información.
La gestión del conocimiento a través de la intranet
Actualmente todas las empresas persiguen obtener un conocimiento compartido, e Intranet facilita esta labor. Para algunos estudiosos, la gestión del conocimiento se configura como un conjunto de herramientas que capturan, buscan, recuperan, analizan, almacenan y difunden información con el objetivo de servir a la estrategia de la empresa.
Pero, la gestión del conocimiento va mucho más allá del almacenamiento y manipulación de datos o incluso la información. Por tanto, es la tarea de reconocer algo que está en la mente de las personas y convertirlo en activo empresarial al que pueden acceder, y que pueda ser utilizado por un mayor número de personas.
El éxito de un sistema de gestión del conocimiento pasa por conocer quién sabe qué dentro de la empresa. Así, el departamento de recursos humanos debe saber quién es experto en qué, y toda la información que pueda aportar a toda la empresa.
Ventajas en el establecimiento de una Intranet

Los factores que influyen poderosamente en el establecimiento de una Intranet pueden resumirse como sigue:

· Reduce los costes de distribución de información interna, sustituyendo los medios clásicos.
· Fácil adaptación y configuración a la infraestructura tecnológica de la organización, así como gestión y manipulación.
· Adaptación a las necesidades de diferentes niveles: empresa, departamento, área de negocio.
· Centraliza el acceso a la información actualizada de la organización, al mismo tiempo que puede servir para organizar y acceder a información de la competencia dispuesta en Internet.
· Sencilla integración de multimedia.
· Posibilidad de integración con las bases de datos internas de la organización.
· Rápida formación del personal.

Información se puede compartir en la Intranet

Las experiencias de Intranet realizadas en diferentes organizaciones revelan que los contenidos informativos accesibles a través de los mismos responden, en general, a los siguientes bloques:

· Acceso a directorios internos: búsqueda de teléfonos, direcciones, agendas, programaciones, etc.
· Acceso a las bases de datos de la empresa.
· Publicación de documentos internos: informes económicos, listas de precios, publicaciones y manuales de producto, etc. Distribución de aplicaciones.
· Creación de aplicaciones sencillas de trabajo en equipo.


Aplicaciones del Intranet a diversas funciones empresariales

Sin pretender ser exhaustivos a continuación exponemos algunas aplicaciones de la Intranet en diversos departamentos de la empresa.

Contabilidad: Mediante una intranet se pueden integrar las funciones contables y financieras del día a día.

· Capturar datos contables Determinados programas de contabilidad utilizan el navegador para esta función.
· Medio para que la información contable esté disponible para los usuarios internos, satisfaciendo el requisito de oportunidad.
· Dar a conocer las políticas contables de la empresa
· Tramitar cuentas de gastos.
· Informar sobre clientes que presentan problemas y estado de pagos.

Marketing: Mediante una intranet se puede informar al personal de ventas e incluso puede ser una forma de interactuar.

· Información sobre productos, precios, promociones, etc.
· Información de disponibilidad de producto y plazos de entrega.
· Servicio postventa para los clientes. En este caso vía extranet.

Recursos Humanos: Es una tecnología muy interesante para el Departamento de Recursos Humanos como forma de intercambiar información con los empleados.

· Publicación de boletines, foros, eventos, etc.
· Tramitación de documentos como curriculum, hoja de servicios, etc
· Canalizar información confidencial
· Formación en la empresa vía Intranet

Producción: Recordemos que la intranet y el WWW nació para dar respuesta a necesidades de trabajo en grupo.

· Compartir archivos, planos, documentos
· Documentación y control de los procesos de trabajo
· Posibilidad de integrar herramientas de trabajo en grupo



Area de Investigación y Desarrollo

Esta área mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes:
· Entorno: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
· El mercado: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional, la cual se analiza desde el punto de vista de 6 variables
· Oferta y demanda.
· Aspectos macroeconómicos.
· Orden público.
· Los conocimientos que la gente tiene.
· La legislación.
· Que pasa con el producto interno bruto
La misión del departamento de Investigación y desarrollo es en Contribuir y establecer una política de estímulo al desarrollo de la investigación científica y tecnológica en todas las áreas del conocimiento de la empresa.
Las funciones principales de este Departamento son el fomento, orientación y fortalecimiento de la investigación científica y tecnológica en la empresa. Además de la administración de los fondos para las investigaciones. El I+D se refiere a las actividades de largo recorrido orientadas al futuro en tecnología o ciencia copiando la investigación científica que no se vincula tanto a la búsqueda de beneficios.
Generalmente, compañías de mayor tecnología no sólo tienen el personal más cualificado sino que consiguen extraer el máximo valor de los mismos.
Modelo de Investigación y Desarrollo
Investigación Básica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la física cuántica, analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hipótesis que se convierten en leyes acerca de la dilatación espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicación de las primeras revistas científicas.
Investigación Aplicada: Un grupo de técnicos especialistas y científicos son reunidos para trabajar con el objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitirá viajar a través del tiempo, basándose en los estudios anteriores, desarrollan metodologías planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la cual patentan para poder explotarla económicamente.
Desarrollo Técnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados óptimos, en este momento se ha realizado el primer viaje temporal.
Innovación: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es fiable y además proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovación Radical y de Producto.

Area de Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional (D. O.) es un conjunto de cambios planeados, construidos sobre valores democráticos, humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
Su finalidad es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO espera por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio, ya que las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación.
El DO es una herramienta que a través del análisis que se realiza en el entorno busca establecer un camino para, la cual lleva a saber cuales son las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, para así lograr el éxito en la empresa. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtiéndose en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta es necesario usar un proceso fundamental como lo es el aprendizaje ya que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento.
Objetivo del Desarrollo Organizacional
Valorar el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y el espíritu de investigación de sus elementos.

Valores del Desarrollo Organizacional presentes en su implementación:

· Respeto por las personas: Ellas son vistas como responsables, meticulosas, dignas de respeto y dignidad.
· Confianza y apoyo: Caracteriza a una organización saludable en que esta presente la autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
· Igualdad de poder: Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.
· Participación: A mayor involucramiento de las personas afectadas en las decisiones de cambio, mayor será el compromiso con la implantación de esas decisiones.

Cambio en las organizaciones
Las organizaciones se enfrentan de manera permanente al cambio como una forma sobrevivir, evaluando en forma permanente la resistencia al cambio por parte de las personas.

¿Cuando cambiar? ¿Qué elementos considerar?

Fuerzas Externas: Edad, educación, nivel de habilidad y competencias, genero, inmigración, innovaciones tecnológicas, automatización de Procesos. transformaciones del mercado, competencia nacional e internacional, presiones sociales y políticas, transparencias, valores, liderazgo
Fuerzas Internas: Necesidades no satisfechas, insatisfacción en el trabajo, absentismo y giro laboral, productividad, participación / sugerencias, conflicto, liderazgo, sistema de compensación, reorganización estructural

Estos son los elementos a considerar para la necesidad de cambio dentro de la empresa.


Area de Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, por excelencia de de la gerencia , consiste en la búsqueda de una o mas ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Una buena estrategia debe ser:
· Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
· Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
· Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
· Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
· Suficiente por sí misma.

Fases en la planificación estratégica

· Visión.
· Análisis del entorno y escenarios futuros.
· Misión.
· Análisis interno de la organización (FODA).
· Definición de objetivos y metas.
· Identificación e implementación de factores estratégicos.
Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación.
La estrategia puede ser inapropiada debido a:
· Recogida inapropiada de información
· No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
· Es incapaz de obtener el objetivo deseado
· No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
· Sobreestimación de los recursos y habilidades
· Fracaso de coordinación
· Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
· Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
· Fracaso en seguir el plan establecido.

Planificando conseguimos

· Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.
· Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
· La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.
· Supone mayores beneficios y menores riesgos.



Área de Auditoria Estratégica

Es una investigación originada desde la dirección general que tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa en cuanto a como se posiciona actualmente la empresa en el mercado, emisión de pronósticos acerca de las consecuencias de mantener el rumbo actual, hacia dónde debe dirigirse la empresa.
Es una herramienta que facilita información acerca de las características y las tendencias principales del entorno y del mercado en el que opera una empresa, obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar en sus capacidades y ventajas competitivas.
La auditoría estratégica pretende cumplir tres funciones fundamentales: clarificar y revisar conceptos importantes de cada una de las áreas elegidas; proporcionar un marco de referencia sistemático para el análisis en situaciones complejas; mejorar la calidad del análisis estratégico, ahorrando mucho tiempo y dinero, sobre todo porque reduce el riesgo de definir falsos problemas estratégicos.
Herramientas
Se trata de un conjunto de distintas herramientas que aplicadas arrojan resultados acerca del mercado donde opera la empresa, principales competidores, ventajas competitivas, oportunidades y amenazas, algunas de las herramientas que podemos encontrar:
· Tablero de Comando
· Ratios de Gestión
· Informes de Competidores
· Informes de la Situación Interna de la Empresa
· Análisis y refuerzo de Ventajas Competitivas
Preparación adecuada de cualquier buen plan estratégico
Requiere llevar a cabo las siguientes tareas:
· Analizar el sector en el que se compite.
· Identificar las fuentes de las ventajas competitivas.
· Analizar a los competidores.
· Valorar la posición competitiva.
· Seleccionar y ratificar las estrategias a utilizar.
No existen fórmulas para conseguir las ventajas estratégicas. Solo existen enfoques elaborados para empresas concretas. Lo importante es admitir la realidad del entorno, ser compatible con él. Lo contrario equivaldría a generar un orden a sus expensas.
Quiénes la realizan y quiénes intervienen
La realización del estudio puede ser realizada por auditor externo, el cual estudia, revisa, analiza la situación en donde se encuentra la empresa en aquel momento, esta auditoria también puede ser realizada por un auditor interno ya que tiene un acceso permanente a la evolución de la empresa, pero tiene el inconveniente de que su análisis está condicionado por sus percepciones y experiencias directas.
Siempre debe existir dentro de la empresa un coordinador que se encargue de vigilar la correcta ejecución de la estrategia y del seguimiento de los principales indicadores de la actividad. Esta figura es el Director de Estrategia.
En la elaboración del estudio intervienen todos los departamentos de la empresa. Desde la Dirección General se desciende en cascada por cada una de las áreas funcionales. Es importante, además, identificar a aquellas personas clave en el desarrollo de la actividad diaria de la empresa y solicitar su colaboración.


3.- Pregunta de investigacióna) ¿Cómo se mide el capital intelectual?

Los activos intangibles constituyen uno de los principales factores de éxito presente y futuro de las empresas, ya que cada vez se incrementan más las inversiones en este tipo de activos. Hoy en día tener las instalaciones más modernas, no significa y garantiza una posición competitiva en los mercados.

Los nuevos cambios que se están produciendo en la economía mundial están llevando a considerar al conocimiento como el elemento básico en el área empresarial, es por esto que muchas empresas están empezando a definir, valorar, controlar y gestionar el factor intelectual, ya que este se esta convirtiendo como un aspecto fundamental para ser una empresa competitiva

Importancia del Capital Intelectual en las empresas

De acuerdos a estudios realizados por el Banco Mundial, la cual han calculado que en los 29 países que se concentran el 80% de la riqueza total del planeta deben su bienestar , en un 67%, al capital intelectual, en un 17% a su capital natural y en un 16% a su capital productivo, lo cual deja en manifiesto que las empresas actuales dependen en gran medida de sus empleados , es por esto que es necesario desarrollar su capacidad de investigación e innovación, crear sistemas para acceder , guardar , procesar y usar información acerca de la inversión en la formación de su capital intelectual.

Haciendo referencia a Peter Druker, el cual dice “Nos estamos adentrando en la sociedad de los conocimientos donde el recurso económico básico ya no es el capital, ni los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber, y donde los empleados de conocimiento desempeñaran un papel central”

Los intangibles se constituyen hoy en día elementos claves para poder obtener ventajas competitivas, por lo que su identificación y la inversión en ellos se convierte en el objetivo principal, debido a que como dijimos anteriormente la empresa depende de estos activos.

Herramientas de medición del capital intelectual
El objetivo de quienes hasta ahora se han dedicado a medir el capital intelectual es crear una métrica específica que permita establecer un valor mas objetivo para registrarlo como un activo intangible.
Las empresas al pretender medir el capital intelectual buscan identificar su esencia para crear un valor de todas las actividades humanas en el trabajo y reflejarlo en un modelo. También buscan identificar donde esta la capacidad de crear valor que no solo les procure ventajas competitivas y les permita evolucionar.

El modelo de Skandia
"Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).
El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa.

El Monitor de Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks, cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.
Esta es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2) eficiencia y 3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa.

Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos:
· "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura,
· "nuestra organización", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo,
· "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi.

Modelo de Dirección estratégica por Competencias: El Capital Intelectual
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias que constituyen la competencia básica distintiva son:
· Conocimientos.
· Capacidades.
· Actitudes y Valores


Technology Broker
La Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles, las cual nos dice que las medidas de Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones:
· Validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,
· Planificar la investigación y desarrollo,
· Proveen información básica para programas de reingeniería,
· Proveen un foco para educación organizacional y programas de formación
· Calculan el valor de la empresa,
· Amplían la memoria organizativa.

El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos:
· Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.)
· Activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades),
· Activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y
· Activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.).
El Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.
La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno como externo.

b) ¿Cuál es la diferencia con la contabilidad tradicional?

En la Contabilidad tradicional no reflejamos nuestros activos intangibles, puesto los problemas prácticos de la contabilidad del capital intelectual se comienzan a resolver cuando se prescinde d la partida doble y sobre todo de la ecuación tradicional de activo igual pasivo más patrimonio.

El asunto es sencillo, si bien los adeptos de lo tradicional todavía se aferran a las prácticas antiguas, especialmente las apoyadas por imposición de la ley.

Una definición para el capital intelectual, señala que es la diferencia entre el valor de mercado (de las empresas) y el valor en los libros de contabilidad (de las empresas), llevados de acuerdo con las mejores prácticas internacionales de contabilidad financiera. Al hacer un análisis de fondo, se ve que buena parte de los activos intangibles (patentes, marcas, copyright, goodwill, etc).

Si se analizan los activos intangibles en un contexto de capital intelectual, el planteamiento básico es completamente diferente: su vida útil es indeterminada (puede ser muy corta o muy larga, depende del mercado) y su valor aumenta con su uso, esto es, no pueden ser depreciables. Por lo tanto, activos intangibles es igual a capital intelectual. No hay, por consiguiente, pasivo intelectual! Lo que significa una crisis absoluta para la partida doble.

La formula contable tradicional se replantea y ahora es:


Recursos (activos tangibles + activos intangibles)= responsabilidad + capital intelectual



Por ello la función de cálculo depende necesariamente de los riesgos incurridos. Se hace imperativa la administración de riesgos como elementos inherentes de la contabilidad. En consecuencia, la base de registros no esta ya en la partida doble sino en las bases de datos relacionales que almacenan la información (financiera y no financiera; cuantitativa y cualitativa) y la direccionan a través de diferentes resultados de acuerdo con las necesidades especificas de los usuarios.

Esto obliga a abandonar los conceptos tradicionales reducidos, que son prácticas comunes respecto de la contabilidad.

4.-Bases para la auditoria del yo.
La Auditoria del Yo según Peter Druker

Dice acerca de los que el llama los trabajadores del conocimiento, “Mas que nadie tendrán que administrarse a si mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar en el que puedan hacer el mayor aporte; tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente vivos durante cincuenta años de vida laboral. Deberán aprender como y cuando cambiar lo que hacen; cómo lo hacen y cuando lo hacen; es probable que los trabajadores del conocimiento sobrevivan a la organización que los emplea, por lo tanto, deben prepararse continuamente para continuar estudiando y produciendo.

Druker señala que la mayoría de la gente cree saber en que es idónea. Por lo común se equivoca, con mas frecuencia cree saber en que no lo es, y aun allí son mas los errores que los aciertos. No obstante, uno solo puede desempeñarse bien con sus puntos fuertes. No se puede construir un desempeño sobre los puntos débiles, y menos en algo que no pueda hacerse en absoluto. ¿Como averiguar los puntos fuertes? , con el análisis realimentador. En que consiste. Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado. Además resalta la responsabilidad de las relaciones en dos aspectos: El primero aceptar el hecho de que las personas son tan individuos como uno mismo. Esto significa que también tienen sus puntos fuertes. Que también tienen sus formas de hacer las cosas. Que también tienen valores. En consecuencia, para ser eficaz, uno tiene que reconocer los puntos fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.


La Auditoria del YO según Martin Seligman

Durante gran parte de su carrera se dedicó a lo que la mayoría de los psicólogos: el estudio de los traumas, los trastornos y las miserias del ser humano. De la desesperación pasó al optimismo, y de ahí a La Felicidad Auténtica.
La felicidad no existe; sólo existen los momentos felices”. ¿Verdadero o falso?
Parcialmente verdadero… Mucha gen­te identifica la felicidad con un estado transi­torio. Las emociones positivas van y vienen, no duran mucho. Somos así, probablemente, como un producto de la evolución, que ha construido las emocionas positivas para que sean cambios momentáneos de nuestra tra­yectoria. Desde este punto de vista, la felici­dad es una sensación fluctuante, compuesta de pequeños momentos. Pero si vamos a las raíces más profundas de la felicidad, es mu­cha más fácil sostenerla durante un largo tiempo, e incluso durante toda la vida.
¿En qué consiste la felicidad auténtica?
Es una sensación de felicidad duradera. Es un concepto tan amplio que lo mejor que pode­mos hacer para estudiarlo científicamente es descomponerlo.
Digamos que existen tres tipos de vidas felices. La forma más rutinaria, con la que la mayoría de la gente identifica la felicidad, es la vida placentera, en la que el individuo busca lo que le gratifica y cultiva las emociones positivas. La segunda es la buena vida de Aristóteles, donde lo que cuanta es disfrutar con lo que haces, en el trabajo, en el amor o en el tiempo libre, hasta que te dejas absorber y eres uno con la que estás haciendo. La tercera es la vida con sentido, en la que pones tu talento al servicio de otros, o formas parte de algo que es mayor que tú, una institución o grupo de gente comprometida en la misma causa… cada cual hade ser capaz de descu­brir sus puntos fuertes y da alimentarlos en lo posible. Yo puntúo mucho más alto en la número dos y en la número tres, y eso com­pensa mi propensión al pesimismo. Cualquiera diría que la felicidad es algo tan personal que es imposible llegar a una de­finición universal, válida para todos… La noción de felicidad es tan vasta que pueda llevar a la desesperación si intentas es­tudiarle en bruto… A ello se han dedicado du­rante siglos la Filosofía y otras campos, pero es ahora cuando nos estamos acercando por fin e ella con rigor científico.

La Auditoria del YO según Tom Peters

Tom Peters en su trabajo Usted como Marca señala las siguientes características básicas:
· Ud como Marca formula rutinariamente la pregunta ¿quién soy ¿ que quiero ser?
· Ud como Marca busca alcanzar la maestría en algo /tiene algo importante que decir (y sabe como decirlo).
· Ud como Marca efectúa trabajos que importa el 100% de las veces.
· Ud como Marca hace trabajo por el que vale la pena pagar.
· Ud como Marca focaliza obsesivamente su atención en el proyecto.
· Ud como Marca presta cuidadosa atención al Packaging personal (también conocido como diseño).
· Ud como Marca se deleita en vender y tiene una propuesta de venta irresistible.
· Ud como Marca selecciona a los clientes con mucho cuidado/rechaza a los clientes que de algún modo son riesgosos o negativos.
· Ud como Marca es un fanático de la Agenda de Direcciones/hace contactos desaforadamente.
· Ud como Marca desarrolla-y luego custodia y cultiva celosamente –su fama de confiable e integro.
· Ud como Marca es un fanático de la renovación/ejerce de la curiosidad/aprovecha cada oportunidad para aprender algo nuevo.


La Auditoria del YO a través del Coaching
El coaching, término inglés que significa entrenar y preparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio. El coaching es: "el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodología estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo"
En el mundo actual, cada vez más competitivo, directores y ejecutivos pueden necesitar de un asesor personal que les ayude a potenciar sus puntos fuertes y obtener los mejores resultados posibles. En eso, precisamente, consiste la labor del coach. Pero no solo a nivel de empresas podemos aplicar coaching, hoy en día este concepto se ha ampliado a colegios, instituciones públicas, y a personas que buscan lograr un crecimiento personal para alcanzar sus metas. El coaching se puede realizar de forma interna y externa.
Coaching Interno: es el que se realiza dentro de las propias compañías. Consta de un período concreto y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en las relaciones con sus colaboradores. Coaching externo: Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente dentro de la organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal directivo a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.
El coaching, por tanto, es una herramienta de gestión para las empresas y para el que lo realiza, una técnica de desarrollo personal. En cualquier caso, los resultados deben ser apreciables tanto en el desarrollo diario de las actividades, como en la vida del sujeto en general.
La Auditoria del YO a través del PNL
La Programación Neurolingüística, constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc.). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos. Además, investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos.

La Auditoria del YO a través del Balanced Score Card

El balance Score Card, también llamado Cuadro de Mando Integral fue creado por los profesores de Harvard Kaplan y Norton. Es un instrumento muy utilizado en las organizaciones .Es un modelo de gestión que traduce las estrategias en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño-el cuadro de mando integral ayuda a engarzar las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia institucional.
El Balance Score Card permite analizar e integrar:

· Misión, visión, valores.
· Perspectivas , mapas estratégicos y objetivos:

Ø Perspectiva financiera
Ø Perspectiva del cliente(alumno)
Ø Perspectiva interna
Ø Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

· Perspectiva de valor al cliente:

Ø Liderazgo del producto.
Ø Relación con el cliente.
Ø Excelencia operativa
· Indicadores y metas
Ø Indicadores de resultados.
Ø Indicadores de causa.

· Iniciativas estratégicas.
· Responsable y recursos.



5.- Desarrolle el tema que más le motivó en el desarrollo de este curso.

Bután, un país en donde la riqueza no se mide en dinero, sino en Felicidad
En Bután, una pequeña y montañosa nación budista del sur de Asia, localizada en la cordillera del Himalaya entre India y China, con unos 2 millones de habitantes, la felicidad es la riqueza que se mide. En efecto, se trata de un país, en donde la riqueza no es medida por las pertenencias o el oro que una persona pueda tener, sino más bien por el grado de felicidad de la misma.
"Un país no es bueno o está desarrollado porque tenga mucho dinero, sino porque la gente viva feliz unida y se preocupe por los demás". La conservación de las costumbres locales, el cuidado por el medio ambiente, el buen gobierno y el crecimiento económico, vivir con los animales, evitar la tala de árboles y mantener las bases de la sociedad intactas. Éstos son los verdaderos indicadores que hace que un país se más feliz.
De hecho, en este país, el Producto Interno Bruto (PIB) que se maneja en todos los países de manera internacional, es reemplazado por la Felicidad Nacional Bruta (FNB) Y es que hace varios años, el rey de Bhután, Jigme Singye Wangchuck, comenzó a aplicar esta idea que ya está en funcionamiento, y de la cual han creado una comisión nacional para cuantificar la Felicidad Bruta del País.
Karma Tshiteem, encargado de la Comisión que maneja las estadísticas de la Felicidad de la Nación, dice que la Felicidad Nacional Bruta se medirá en los siguientes factores: bienestar psicológico, salud, educación, buen gobierno, vitalidad de la comunidad y diversidad ecológica; esto, luego de hacer una entrevista a más de mil personas obteniendo resultados en común que avalen su idea.
EL hecho en que en Bután hasta hace poco Bután no tuvo teléfono ni moneda hasta 1960 y que Internet y la TV llegaron en 1999. que halla sido el primer país del mundo que prohíbe totalmente la venta de tabaco y donde toda actividad en ese sentido es sancionada y que recién en el año 2007 se halla comenzado a tener elecciones, además conste con un solo Ciber café para 2 millones de habitantes, y exista 20 médicos cada 100.000 personas, según un estudio de los años 90. Sólo el 58% de la población tiene acceso directo a agua potable. Pese a su precariedad económica, son, según un estudio de la británica Universidad de Leicester, Bután se encuentra como el octavo pueblo más feliz del mundo por delante de Estados Unidos.
A pesar de todos estos factores Bután se encuentra dentro de los países con mayor indicador de felicidad , lo que nos hace pensar que debemos valorar lo que tenemos y no quejarnos que tenemos poco , dar gracias y sentirnos felices que tenemos, una familia, alimento, un hogar o simplemente una vida.

gestion del yo

http://audigesco.es.tl/Grupo-N%B0-2.htm

Manual del ILPES sobre Gestión del Conocimiento

http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/7/12167/manual22.pdf

PREGUNTAS DE LA SEGUNDA SOLEMNE

1.- Importancia de la gestión del conocimiento, para nuestro curso empresa y sociedad del conocimiento.

http://kmcajadeherramientas.blogspot.com/
http://kmrecursosinternet.blogspot.com/

2.- Cómo funcionaría una consultora en organización y auditoria en la sociedad del conocimiento:

- área de gestión de clientes
- área de inteligencia competitiva
- área de intranet corporativa
- área de investigación y desarrollo
- área de desarrollo organizacional y recursos humanos http://conductajir.blogspot.com
- área de planificación estrategica
- área de auditoria estrategicas

3.- Pregunta de investigación

¿ Cómo se mide el capital intelectual?
¿Cúal es la diferencia con la contabilidad tradicional?

4.-Bases para la auditoria del yo

5.- Desarrolle el tema que más le motivó en el desarrollo de este curso